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精益生產,助推企業由優秀邁向卓越

更新日期:2015-01-13    閱讀:1136 次

朱林輝    2011-3-6
        2011年以來國際國內經濟形勢發生了巨大變化。人民幣的快速升值、原材料及人工成本的飆升、國家產業結構調整力度加大、央行加息和提高準備金率、勞工短缺等,給我們的企業帶來了巨大的挑戰。我們應該怎樣應對企業經營環境的變化,變危機為機遇呢?全面推動精益生產就是方法之一。
        精益生產(Lean Production)又稱精良生產,其中“精”表示精良、精確、精美;“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時制造,消滅故障,消除一切浪費,向零缺陷零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。他們在做了大量的調查和對比后,認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式。那么精益生產到底可以給企業帶來什么效果呢?根據50多年精益生產成功案例證實:
       精益生產使生產時間減少 90%!
       精益生產使庫存減少 90%!
       精益生產使生產效率提高60%!
       精益生產使市場缺陷減少50%!
       精益生產使廢品率降低50%!
       精益生產使安全指數提升50%……
       精益生產到底是怎樣幫助企業應對現在的環境的呢?首先,精益生產可以縮短生產周期和減少庫存,這就會提高庫存周轉率,從而減少資金占用和提高資金的使用效率。第二,精益生產可以提高效率,這就正好解決勞工短缺的問題。第三,精益生產可以提升質量,減少廢品損失,從而降低成本,減少資源浪費,并且能夠提升客戶的滿意度,擴大市場占有率。第四,精益生產的安全效益及其它綜合效益可以提升員工的穩定性及企業的綜合競爭力。由此四點,可以看到現在推行精益生產正當其時。
據筆者近幾年在輔導企業的過程中了解到,精益生產的推行效果,外資企業和大型企業相對會好一些,但在中小企業的現況堪憂,究其原因,有以下幾點:
       1.對精益生產不了解,沒有這個概念;
       2.了解一些精益生產知識,但認為那是汽車行業的,不適合自己的企業;
       3.自己的企業近來發展很好,認為不需要推行精益生產;
       4.認為推行精益生產,需要投入很多資金,不想花錢;
       5.有試過推行精益生產,困難很多,阻力很大,半途而廢;
       6.只是局部推行精益生產,取得的短期效果,但沒有形成精益文化…
       在全球范圍內的精益生產推行與實踐中,有相當數量的企業并未獲得預想的成功,甚至帶來了相當的負效應(據有關資料統計,約1/3的企業效果不理想或有負效應)。造成這些問題的原因是沒有從根本上全面掌握精益生產的核心思想,精益生產的推行只是停留在目視化、標準化、局部效率提升、局部質量改善等方面,雖然短期能取得一些效果,但不能長期持續改進下去。
        如何才能做好精益生產呢?結合筆者多年從事企業精益生產輔導經驗,為企業管理者提出如下建議:
        首先,企業必須建立長期發展的觀念。每個企業的負責人都希望自己的企業能夠長期發展,但往往在面臨實際問題時,很多企業負責人都會不自覺地選擇短期的眼前利益。比如三鹿奶粉,以及近期的雙匯火腿。這些企業的負責人肯定不希望自己的企業只是曇花一現。然而為了獲得短期利益,他們都沒有能經受住考驗,從而付出了慘重的代價。因此,管理決策必須以能夠使企業持續經營為目標,即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜,企業應該有一個優先于任何短期決策的目的理念。企業使命的起始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值。企業決策者需要評估公司各部門達成此目的的能力,同時對自己的行為、維持與改善創造價值的技能等負起責任。
        第二,企業要重視客戶價值。客戶是一個企業賴以生存的根本,沒有客戶,就沒有企業的存在。因此,企業要時刻關注客戶需求的變化,改進產品和服務以適應客戶的需求。企業應該建立一套系統,收集和分析企業外部和內部客戶的需求變化,并評估內外部客戶的滿意度。客戶需求不是永恒不變的,市場也不是一成不變的。固守陳舊的產品,只能被市場所淘汰。這種案例數不勝數。
        第三,建立企業規范的運作體系。管理者的首要工作是建立制度和流程,并帶頭執行。管理的目標是幫助人、機器和設備做更好的工作。改進是管理者的責任,管理者要帶頭進行變革。團隊精神是一個企業的關鍵變量,管理者要善于訓練杰出的個人與團隊以實現公司理念,達成杰出成果。管理者還要非常努力地持續強化公司文化。只有創造堅實、穩固的文化,才能使公司的價值觀與信念普及并延續多年。同時,管理者要善于運用跨部門團隊以改善品質與生產力,解決困難的技術性問題,以改進流程。管理者要持續努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目標,同時必須是公司理念與做事方法的模范。
        第四,建立人才培養機制。豐田的成功,在于它對人才的重視。企業要寧愿從組織內部栽培領導者,而不是從組織外聘雇。豐田的文化核心是“先造人后造車”。只有有了杰出的人才,才能造出好的汽車,這是個基本道理。因此,在推行精益生產時,我們是建議企業首先或同時完善自身的人力資源制度,穩定人員,從管理、工程技術、技能三個方面給員工提供成長通道。另外,還要建立企業的內訓機制,為員工的成長提供持續動力。
        第五,樹立一開始就重視質量的理念。品質,是顧客選擇商品的關鍵價值主張之一,企業產品質量的好壞,最終是由用戶來檢驗的。質量好的產品才可能獲得用戶的青睞,企業才可能獲得發展的機會,反之,企業將無法生存。很多企業家都明白這個道理,但往往到了關鍵時候就不能做出正確的決策。質量要從產品研發初期就要重視,這一點很多人都還沒有意識到。我們往往是客戶投訴才重視,但等到客戶投訴,企業的損失已經被放大了上百倍上千倍,甚至是不可挽回的。比如去年的豐田召回事件和近期的錦湖輪胎事件。有一個簡單的測算,如果研發時發現問題是1元錢的糾正成本,打樣時發現就需要10元的糾正成本,試產時發現將是100元,量產時將是1000元,質量成本每往后一個階段是以10的指數在升級。所以,如果企業不重視質量,意味著你在后端將付出千倍、萬倍的代價,乃至失去整個市場。
        企業從研發的初始階段就重視質量,可以選用確保品質的管理方法,如QFD、FMEA、SPC、防呆防錯、自働化等工具,但理念是必須首先建立的。
        第六,精益以消除一切浪費為目的。消除一切浪費是精益生產的核心。精益生產的目標,是實現企業長期利潤的最大化。在推行精益生產過程中,所有的方法和措施就是針對消滅生產中的一切浪費來實現成本的最低化的。精益生產的推行,首先就是要找出所有環節的浪費,不僅是企業內部,還包括企業與供應商之間的浪費。價值流分析可以有效的幫助找出這些浪費,只要是浪費,就要不遺余力的給予消除。
在精益生產中,浪費就是指在工業化生產中,凡是不能直接創造出價值的一切活動,均視為浪費。精益生產方式將所有浪費歸納成七種:等待的浪費、搬運的浪費、不良品的浪費、動作的浪費、加工的浪費、庫存的浪費、制造過多(早)的浪費。要消除這些浪費需要企業負責人要下決心、下狠心。就拿消除不良品的浪費來說,精益生產要求的是零缺陷,單就這一點很多企業家就做不到。當然也有人做到了,如海爾的張瑞敏,他曾經將零缺陷的大錘砸向有缺陷的冰箱。
        第七,重視工業工程的應用。精益生產的持續推行必須重視工業工程的應用。工業工程(Industrial Engineering,簡稱IE)起源于20世紀初的美國,它以現代工業化生產為背景,在發達國家得到了廣泛應用。相比之下,我國的工業工程起步較晚,20世紀80年代初期,工業部門開始對工業工程有所認識,并開始逐步推廣。
中國許多企業的硬件水平很高,只要在管理方式、人員素質和工業工程等方面著力改進,企業的效益就可提高2~3倍,甚至5~10倍。精益生產的實現,在很多方面需要工業工程的支撐。精益生產中有很多成熟的模塊,但由于不同的企業情況不同,照搬來的東西很多時候不能直接使用,只有通過工業工程的吸收和改進才能獲得很好的實施效果。
        在我國,歐美和日本的外資企業幾乎都有自己的IE部門,臺資企業也有相當多企業有建立IE部門,富士康公司就是一個IE應用的很普及的企業。國內也有一些應用工業工程技術比較典型的企業,象北京機床電器廠、一汽集團、鞍山鋼鐵公司等,它們都取得了明顯的經濟效益。但是還有很多企業沒有應用工業工程,甚至都沒聽說過工業工程。精益生產的推動如果要能長久的持續,就必須培養自己的工業工程人才。知識在不斷更新,精益生產也需要不斷更新。
        第八,重視公司戰略伙伴及供應商。重視你的戰略伙伴與供應商,把它們視為你事業的延伸。隨著企業管理能力的提升,企業所能管理的范圍越來越大,現在的企業競爭,早已不是公司和公司之間的競爭,而是供應鏈之間的競爭。試想一家公司如果不能及時采購到低成本高質量的原物料,它又能怎樣快速響應市場的變化和提供讓客戶滿意的產品。所以,建立你的外部戰略伙伴,要求它們成長與發展,這是企業發展不可忽視的一個方面。將它們列入你企業發展戰略的一部分,對它們訂定具挑戰性的目標,并幫助它們達成這些目標,是企業競爭力延伸的不可或缺的部分。
        客戶的高標準就是對我們的拉動,我們對供應商的高標準就是對他們的拉動,這才是真正的戰略合作伙伴。只有供應鏈的強大和穩定,企業才能穩定發展。
        第九,不斷地省思與持續改善,創建一個學習型組織。改善永無止境,這不僅是對質量的追求,也是精益生產的靈魂。我們經常將精益生產的推動稱作精益變革,之所以用“變革”這個用語,本身就是因為精益生產推行過程中有許多需要打破我們固有管理思想的地方。有些思想我們用了十多年,但這些是錯誤的,必須進行糾正。精益的思維和意識需要通過組織不斷學習、系統思考和持續的改善提升來獲得。這和學習型組織就很吻合。所以創建學習型組織是精益生產推行需要建立的。
        學習型組織首先要改變思維方式,只有打破舊的、傳統的、不合時宜的思維方式,才有可能建立一個新的思維方式。而新的思維方式一定是有創造性的,能讓自己有更好的發展。雖然精益生產方式源自日本豐田,但是我們需要根據中國企業的特色去實踐。在這個過程中,只關注“術”的方面是做不長久的,要以“道”養“術”。這就要求我們建立學習型組織,在創造價值的目標下不斷地消除浪費,實施持續的改善以追求卓越。
        第十,精益文化的建立。精益生產不僅僅是一種工具、一種手段,從更深層面上理解,它應該是一種企業理念、企業文化,所以企業在推進精益生產的過程中更應注重精益文化的培養。很多企業在精益工作的推進過程中過于強調精益方法、過于注重改善手法,從而忽視了精益生產的本質內涵,忽略了更深層次的精益文化的培養,致使企業精益改善活動推進緩慢,效果也不明顯,甚至不少企業半途而廢。
        精益文化是公司推進精益生產能否成功的關鍵,也是企業文化組成的一個關鍵部分。只有建設適合自己的精益文化,精益生產才有旺盛的生命力,精益生產才能長久的持續下去。所以,企業在推行精益生產的同時,一定要注意精益文化的建設,只有把精益文化融入到員工的血液中去,企業才真正取得精益生產推行的勝利。
        總之,中國企業在目前國際國內經濟形勢、產業發展趨勢的大背景下,企業如何提升經營績效,增強抗風險能力?實行精益生產是一個有效的路徑。精益生產的推行,需要進行長期規劃,按步驟展開,急于求成往往適得其反。但消極逃避,則只能被不斷變換的市場淘汰。(完)
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