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全員降本增效——管理視角之節能減排

更新日期:2015-01-13    閱讀:1352 次

(羅琴 2011-10-21)

        據浙江省統計局最近公布的數據顯示,2011年上半年,本省規上工業虧損4673家,同比增長23.5%,虧損面和虧損率分別為14.6%和6%;全省14447家中小企業倒閉注銷,6.6萬家微小企業出現總產值和利潤下降的情況。

        通過相關論壇、媒體報道、政府職能部門調研報告等資訊,結合筆者對江浙地區中小企業的調研、輔導中發現,這些企業除了受到宏觀經濟環境的影響之外,企業決策者在成本管理方面也存在一定的問題,主要表現在:

        一、成本信息精度不高。
       在現代制造環境下,直接人工成本比例下降,間接費用大幅度上升。20世紀70年代前,間接費用僅為直接人工成本的50%~60%,而今天大多數企業的間接費用為直接人工成本的400%~500%;以往直接人工成本占產品成本的20%~30%,而今天不到10%。顯然,一些企業如果仍然沿用傳統成本計算方法中的工時、產量標準分配制造費用,必將導致成本信息失真,使得產量高、復雜程度低的產品成本偏高,而產量低、復雜程度高的產品成本偏低,從而導致成本控制失效、經營決策失誤。

        二、成本信息不夠廣。
       許多企業的成本管理關注的是企業內部生產經營活動價值耗費,而對企業外部環境的分析則很少考慮,從而表現出與戰略管理極強的不適應性。隨著技術的進步,生產標準化將大大縮減產品制造成本在企業整體運營成本中的比重,產品的研發成本、售后服務成本及日常管理活動所引起的成本,占企業整體運營成本的比重將不斷上升。戰略管理強調知己知彼,既要了解上游供應商的情況,又要清楚下游客戶與經銷商的情況,并協調好與他們的關系。

        三、缺少對競爭對手成本鏈的分析。
        不論企業采取何種經營戰略,其長期、持續成本的降低是企業持續競爭力的重要來源。因此,對競爭對手成本分析應是分析競爭對手的重要組成部分。而許多企業只注重生產階段的成本降低,而忽略了價值鏈的分析,尤其忽略了對競爭對手價值鏈或成本鏈的分析。企業只有通過對競爭對手價值鏈的分析,測算出競爭對手的成本并與之進行比較,并根據企業的不同戰略,確定揚長避短的策略,爭取成本優勢。

        四、管理中的七大浪費導致無效成本增加,具體表現在:
        1.等待的浪費:包括等待上級的指示、等待下級的匯報、等待對方的回復、等待生產現場的聯系等,這些“等待”在工作中是大量存在的,不但增加了時間成本,更是一種缺乏責任的表現。
        2.無序的浪費:包括職責不清造成的無序、業務能力低下造成的無序、有章不循造成的無序、業務流程的無序等,這些無序的狀態不僅造成企業的管理混亂,而且會大大增加企業的管理成本。
        3.協調不力的浪費:包括工作進程的協調不力、上級指示的貫徹協調不力、信息傳遞的協調不力、業務流程的協調不力等。協調不力是管理工作中最大的浪費之一,它使整個組織不能形成凝聚力,缺乏團隊意識、協調精神,導致工作效率的低下。
        4.閑置的浪費:包括固定資產的閑置、職能的閑置或重疊、工作程序復雜化形成的重疊、人員的閑置、信息的閑置等,這些閑置使生產經營要素不能得到有效利用,造成了企業的成本升高,利潤降低,競爭力下降。
        5.應付的浪費:應付是指工作雖然干了,但是不主動、不認真,敷衍了事,不追求最好的結果,從而缺乏實際效果。應付的浪費對組織的損害是隱性的,將逐步侵蝕組織的肌體,是一種慢性毒藥。
        6.“低效”反復發生:低效會出現返工、重做、糾正等情形,甚至影響到整體,從而造成非常大的隱性浪費。
        7.無“理”的浪費:包括目標指標不合理、計劃編制無依據、計劃執行不嚴肅、計劃檢查不認真、計劃考核不到位、投入與產出不匹配等,這些無“理”的決策將直接導致管理成本的大幅增加,對管理的危害更大。
如何有效解決以上問題?筆者認為,企業必須樹立全員降本增效意識,運用標桿成本法,打造成本管理標桿思維模式,全面落實降本增效標桿管理的實施步驟,并進行降本增效的文化管理,全面激發員工的潛能,提升企業的降本增效能力。具體建議如下:
        一、樹立全員降本增效意識。
       把節約一張紙、一度電、一滴水落實到員工的自覺行動中,變“要我降本”為“我要降本”,提倡修舊利廢、合理化建議和“金點子”降本,形成開源節流、人人算細賬、事事講節約的濃厚氛圍。

       二、標桿成本法的運用。
       標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初,首先開辟標桿管理先河的是施樂公司,它將標桿管理定義為“一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業領導者相比較的持續流程”。標桿管理是戰略制定、企業績效評估、提高績效、持續改進、增進學習、增長潛力、衡量企業工作好壞及實行全面質量管理的工具。

標桿成本法是指企業根據自己在市場上的定位,不斷尋找和研究同行業最暢銷產品的成本信息,探索其成本結構并以此為基準與本企業產品進行比較、分析、判斷,從而不斷降低成本,提高競爭力。其核心是向業內外最優秀的企業學習,達到模仿創新的目的。

        三、打造標桿思維模式。
        1.剪刀式思維。
剪刀式思維源于二戰十大精英飛行員之一,前蘇聯空軍元帥波克雷什金創造的殲擊機“剪刀式偵查術”。圍繞從起點到目標這個 主線分解路徑,將對手達到的效果進行拆解,逐條分析對手的各項能力指標。其要點包括:
         ①設定項目起點與目標,使之成為一條主線;
         ②將項目主線中的關鍵點拆分為多個不同的但相關聯的大體系;
         ③將每個大體系按體系內的主線具體展開為多個子體系,以此類推可再分為更多的小體系;④將每個子體系的目標匯合,并回歸大體系內主線,以此類推回歸項目下一關鍵點;
         ⑤以此類推,直至達成項目目標。


        2.責任層級法。
        它的實質是明確責任標準從根本上降本增效。從通常對標(方法對標、技術模塊對標、標準對標、流程對標)到深度對標(思維模式對標、管理機制對標、文化氛圍對標),達到從片面改善到全面降本增效的能力建設,實現標桿超越。
        企業落實降本增效管理,必須明確六個決不放過:
        ①  問題不在第一時間處理不放過;
        ②  找不到具體責任人和全員應負責任決不放過;
        ③  找不到造成問題的條件因素決不放過;
        ④  不解決導致系列不良因素的本質原因決不放過;
        ⑤  搞不清造成本質原因產生的環境影響因素決不放過;
        ⑥  解決不了不良環境問題決不放過。
        在責任層級法下,企業必須奉行以小贏大的問題管理法,這也是標桿企業的領導共性。作為領導,要有一種對一件事一抓到底的韌勁;將一件事從頭到尾抓出一個模式來,再把這個模式推而廣之;每天只抓好一件事等于抓好了一批事,因為每一件事都不是孤立的,抓好了一件事會連帶著把周圍一批事都帶動起來。

        3.協同思維法。
        它主要通過多維對標,樹立全局思維。多維對標包括向客戶對標、反向標桿、向下級和基層對標、向自己對標以及向優秀團隊對標五個方面。
        ①向客戶對標,實質是,對外部而言,凡是和本單位有關聯的,都是用戶;對內部而言,凡是被提供支持的,都是用戶。
        ②反向標桿,從失敗中學習。敢于任用有過失敗教訓的人;塑造寬容失敗的企業文化;把失敗信息上升為理論知識;讓失敗分析成為習慣。
        ③向下級和基層對標,使他們更了解實際情況。ABB巴尼維克曾說過:“我每年要與100個左右的客戶對話。在當前,你不與那些買者和決策者建立直接的聯系,你就不可能成為一個成功的企業。缺乏信息交流的管理就像是在夜里開車,又關掉前車燈一樣。”
        ④向自己對標,把自己想象成最差的;從自己的錯誤中反省;善于運用趨零法則。
        ⑤向優秀團隊對標。目的是使企業目標明確,結構清晰,崗位明確,流程簡明有效;考核和評價標準明確,公正公開、賞罰分明;建設團隊文化,打造學習型團隊。

        4.要素建模法。
       它是通過指標分解樹形圖,將復雜化為簡單,實現降本增效的戰略管控體系與項目、環節損益管控到位的工具。你能衡量的,才是你能管理的;如果你不能測量,你就不可能控制它、管理它。沒有科學的衡量標準就不能有效實施降本增效。要素建模法就是通過確立可量化的標準,運用5W1H方法(做什么?為什么要做?誰來做?什么時間做?在什么地方做?如何做?),連續問5個“為什么”,不斷提升崗位標準的價值,真正有效的實施降本增效。

        四、全面落實降本增效標桿管理的實施步驟。

        標桿的目標選擇:與本系統優秀部門比較;與國內外優秀企業比較;與其它行業領導者比較;與一般產業某一管理或技術模塊比較;與消費者(用戶、下一工序)的實際需求比較;與失敗案例反向比較;與自己比較。建議實施步驟如下:
        1.組建降本增效項目小組,擔當發起和管理整個降本增效標桿管理流程的責任;
        2.明確降本增效標桿管理的目標;
        3.通過對組織的衡量評估,確定降本增效標桿項目;
        4.選擇降本增效標桿伙伴;
        5.制定數據收集計劃,如設置調查問卷,安排參觀訪問,充分了解降本增效標桿伙伴并及時溝通;
        6.開發測評方案,為降本增效標桿管理項目賦值以便于衡量比較。
        實施過程各階段要點包括:高層管理人員的興越與支持;致力于持續的標桿管理;結合戰略執行;信息共享;與客戶有關;致力于追求高附加價值;必要時需聘請外部專家;成立企業內部標桿管理委員會;全員參與。

        五、降本增效的文化管理。
       1.降本增效文化管理的目的,在于使人人擁有節約心態,有達到和超越標準的意識,并能夠長期保持和影響他人。
       百安居(B&Q),一個財大氣粗的公司,卻將節儉作為一種生存哲學。“企業的所有支出,都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎之上。”比如將用電的節儉規定到了以分鐘為單位,如用電時間控制點從7:00到23:30,依據營業、配送、春夏秋冬季和當地的日照情況劃分為18個時間段,相隔最長的7個小時,相隔最短的僅有兩分鐘。正是這種節約的意識,百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。以百安居北京金四季店為例,京城另一家營業面積同樣為兩萬平方米的建材超市,銷售額只有金四季的一半,營運費用卻比金四季店多出一倍。
        2.企業降本增效的文化環境管理。
        通過核心理念來引導企業個性文化的建設,運用看板管理等目視化管理工具,促進企業的降本增效。如:面臨激烈的行業競爭,我們更需要績效、速度與團隊協作;整體待遇不高,但我們可以設計家園文化體系,給予員工更多的人文關懷;塑造學習型組織氛圍,使員工得以快速成長,等等。
        3.企業降本增效的團隊建設。
企業的成功不取決于嚴格的管理制度,而在于員工自覺的參與意識和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的員工不是好員工。缺乏自我控制、缺乏自我管理員工的企業不是好企業。領導者最重要的一個任務,就是創造一種文化機制
        案例,景興紙業用“金點子”撬動降本增效:為實現降本增效目標,打造降本增效團隊,浙江景興紙業有限公司鼓勵員工積極為降本增效獻計獻策,把班組開展競賽比節能創新活動與員工崗位節能結合起來,專門設立了“金點子獎”、“勞動明星”等榮譽稱號。此外,公司每年還拿出20多萬元用于鼓勵員工學技術,獎勵在崗位創新、降本增效中作出貢獻的一線員工。公司全員參與,降本增效效果斐然。據了解,2011年上半年,該公司員工提出降本增效建議150多條,產生直接經濟效益上千萬元。
       本文小結:微利時代,節約先行。節約下來的都是利潤,省下的就是賺到的,節約的越多,利潤也就越多,企業的永續經營才會成為可能。

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